El banquero rojo | Del boom a la resaca

Es una viejo adagio en materia de supervisión bancaria: la mayoría de los vicios observados en una crisis financiera surgen en el ciclo expansivo y luego explotan con la crisis. El caso de la recientes intervenciones del Banco del Orinoco NV de Curazao y el Allbank de Panamá parecieran poner en evidencia una historia recurrente.

Los vicios que hoy apenas emergen, se originaron en un proceso de expansión que por una parte no contó con la gerencia adecuada y tampoco fue supervisado de manera oportuna para atajar el colapso.

El boom

A finales de del 2007, en la cúspide del boom de ingresos petroleros más cuantiosa que ha tenido la economía venezolana, el negocio bancario venezolano lucia esplendoroso. La crisis financiera que había arrasado con el sistema financiero venezolanos a mediados de la década de los 90s, era a ese momento un recuerdo lejano.

En 2009, Chávez compró el Banco de Venezuela por 1.050 millones de dólares, frustrando de ese modo la aspiración que Víctor Vargas, presidente del BOD, tenía de adquirir el banco a Emilio Botín, para lo cual ya había entregado 150 millones de dólares que luego perdió en los tribunales españoles.

Aun a pesar del colapso financiero mundial de 2008, el negocio bancario venezolano todavía parecía robusto. Para esa fecha los activos del sistema financiero para la fecha alcanzaban unos 60 mil millones de dólares y el negocio había recuperado el esplendor de una economía que había recuperado sus niveles de monetización.

Sueños de grandeza aparecían remozados y los nuevos banqueros, algunos sobrevivientes del terremoto del la crisis financiera de los noventa, iniciaban una  nueva era de internacionalización.

Ganancias fabulosas, soportadas en el diferencial cambiario, alimentaban esa estrategia de expansión.

La competencia no solo era por quien poseía el jet con mayor autonomía de vuelo, también quien tenia mas roce en los círculos financieros internacionales. Nuevos y poderosos banqueros, muy afortunados beneficiarios del discrecional acceso a dólares preferenciales, iniciaron una desenfrenada carrera por expandir sus negocios. Al final el mismo negocio cambiario necesitaba vehículos propios. Una estructura que procesara asuntos tales como las emisiones Bs/$ o las tramitación de importaciones.

El grupo BOD, que había pasado de ser un pequeño banco regional a uno de los grandes jugadores del sistema, luego de la adquisición de Corpbanca, el cual ya contenía Banco del Orinoco NV,  fue uno de los que inicia un proceso de expansión, que como dice el adagio,  es un ejemplo muy vistoso de ese ciclo de sueños de grandeza que a menudo concluye en un final trágico.

La resaca

Ciertamente hay que colocar la historia en el contexto de un entorno macroeconómico que ha golpeado severamente el negocio financiero.

Si la economía venezolana ha perdido, entre 2007 y 2019, cerca de un 2/3 de su tamaño, lo que ha sucedido con la banca es aun mas impresionante.

Los activos del sistema financiero son hoy menos de un décimo de lo que eran en el pico del boom petrolero.  El patrimonio actual de la banca es menos de 15%  de lo que Chávez pago al Banco Santander por la adquisición del Banco de Venezuela.

Con la hiperinflación el negocio financiero se erosiona como ningún otro, al final la materia prima del negocio es la moneda.

Sin embargo, hay otros jugadores que aun, con todas las dificultades, sobreviven en el negocio no solo adentro, sino también en la gestión de sus negocios internacionales. Instituciones, como Banesco y Mercantil, para citar dos ejemplos, que ese encargaron de gestionar sus negocios, separando la estructura local de la internacional, gestionando de forma adecuada su portafolio de activos y sometidos a autoridades regulatorias de primer nivel, mantienen relativamente intactos sus estructuras internacionales.

Lamentablemente, otros que nunca hicieron esa diferenciación y que quizás disfrutaron de marcos regulatorios mas laxos, no corrieron con la misma suerte. En efecto, muchos de los problemas surgen de esa yuxtaposición del negocio local y el internacional.

El tipo de negocios que se originaba en el diferencial cambiario, permitía ofrecer altos rendimiento en dólares que a su vez alimentaban los depósitos en dólares de sus bancos offshores. Con el festín de las emisiones Bs/$, entre PDVSA y la República entre 2007 y 2014, de cerca  de 100 mil millones de dólares, vendidos en el mercado local en Bs, un porcentaje significativo de esas emisiones fue el combustible esencial de la expansión internacional.

Los mismos bancos que fueron los grandes jugadores del las emisiones de deuda,  tenían en ellas el trampolín necesarios para montar sus estructuras offshore.

El negocio de la fuga de capitales

La banca local siempre ha querido tener una tajada mas grande de los capitales venezolanos en el exterior. Para 2007, un estimado conservador, producto de la consolidación de información suministrada al BIS (Bank for International Settlements) establecía que el sector privado venezolano acumulaba en cuentas off shore cerca del 70% del producto venezolano (Gabriel Zucman, The Hidden Wealth of Nations, The university of Chicago Press, 2015).

Para la fecha, ello representaba cerca de 200 mil millones de dólares. A valores del 2019, eso pudiese esta rodando cerca los 350 mil millones.

Fuentes de banca privada estiman que alrededor del 80% de esas cifra están en cuentas de Estados Unidos y Europa. El resto probablemente está en bancos offshore de la Antillas holandesas, Panamá y mas recientemente, República Dominicana. Manejar esas cuentas, en comisiones por servicios financieros, custodia, compra y venta de títulos es un negocio muy atractivo, de personas que además son clientes del banco en Venezuela.

La estrategia de internacionalización

Siendo un jugador muy importante del negocio del diferencial cambiario, la mesa estaba servida para el BOD. Tras la adquisición de Corpbanca en 2006 , que ya había adquirido Banco del Orinoco con su offshore de Curazao en 1998, comienza un proceso de expansión internacional que adiciona en Panamá a Allbanken Antigua Boibank y en República Dominicana a Bancamérica.

Básicamente la hoja de balance de esos bancos era muy simple. Por el lado del pasivo, captaciones en bolívares en Venezuela que adquieren títulos en dólares vía las emisiones Bs/$ que terminan en el balance del offshore, o préstamos en bolívares que tienen como contrapartida garantías en un deposito en dólares en el offshore, y por el lado del activo, inversiones en títulos valores principalmente de deuda venezolana.

Todo una estructura basada en la integración con la casa matriz para potenciar el negocio del diferencial cambiario. Nada que exigiese una gestión eficiente de portafolio. El principal problema de esa estrategia era precisamente su origen. Apenas el juego Ponzi de las emisiones de deuda empezó a trancarse con el mismo tenor, esa estrategia empezó a fallar.

La contabilidad creativa

Algunos de esos mismos jugadores que habían sobrevivido a la crisis financiera de los noventa ya habían conocido algunas prácticas de contabilidad creativa que permitían maquillar cualquier deficiencia en el balance.

Luego de la crisis financiera de 1994-1995, las autoridades regulatorias venezolanas aprendieron a desmontar esas practicas contables. La principal de ellas era utilizar productos estructurados, como las llamadas credit linked notes, para llenar huecos de balance.

Conocidos  son los casos de Refco y FTC Capital Markets, dos firmas de corretajes de Wall Street que prestaban sus servicios a bancos venezolanos generado productos financieros para tapar huecos de balance.

Con la llegada del  gobierno de Chávez, en enero del 2000, comienza un proceso de debilitamiento del aparato supervisorio que, en parte, facilita la expansión de la banca que comienza en el boom petróleo a partir del 2004. No solo ocurre que la calidad de la supervisión local se hace mas laxa, sino que adicionalmente la calidad regulatoria hacia donde se produce la expansión es muy pobre, un hecho reconocido por organismos como el FMI.

La supervisión offshore

La banca offshore es un problema en casi todas partes. La dificultad esencial tiene que ver con que la responsabilidad de supervisión bancaria navega en una zona gris entre la autoridad del país de origen y la de la zona en que se establece.

Esa situación a menudo genera una indefinición de responsabilidades que incentiva las practicas de contabilidad creativa. En el caso de los bancos venezolanos que se expandieron hacia Panamá y Curazao, en esa zona gris de indeterminación regulatoria, muchas de las prácticas contables que habían sido restringidas en Venezuela luego de la crisis de los noventa, pero que luego volvieron a renacer a partir del 2000, también fueron exportados en esa estrategia de expansión de la banca offshore.

No deja de sorprender que un banco que ha venido teniendo problemas de liquidez desde hace cuatro años, como es el caso del Banco del Orinoco NV, sea intervenido de forma tardía.

Es conocido, en un negocio como el bancario, que problemas de liquidez y solvencia en muchos casos se confunden. Es responsabilidad de la autoridad supervisoria actuar de manera oportuna.

Mientras esos bancos crecían exponencialmente y pagaban los fees correspondientes, la autoridad regulatoria no quería ni enterarse del hecho que ese crecimiento estaba originado por lo mismos problemas que luego serían evidentes en la resaca.

Al final, los platos rotos siempre los pagan los pequeños ahorristas, los banqueros nunca ven su patrimonio afectado, los amigos siempre son avisados con antelación y las autoridades regulatorias siguen el ejemplo de Pilatos.

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